Businessplan – der Erste ist der Schwerste

Die Idee ein eigenes Business aufzubauen haben viele. Doch zwischen Idee und Umsetzung liegen Welten und nur wenige entschließen sich dazu, Taten folgen zu lassen. Dabei ist ein wichtiger Schritt in Richtung Gründung die Aufstellung eines Businessplans für die Geschäftsidee. In der Regel braucht man für den Start des eigenen Unternehmens Geld, um etwa einen Prototyp oder auch eine abgespeckte Version des geplanten Produkts bauen zu können. Geldgeber:innen (z. B. Banken, Business Angels, Investoren, Family/Friends) wollen natürlich mehr Details über die Idee und die Personen dahinter erfahren, bevor sie eigenes Geld zur Verfügung stellen.

Die Bedeutung des Businessplans geht aber weit über diesen vordergründigen Zweck der Finanzierungsgrundlage hinaus. Es ist ein sehr wichtiges Instrument für die Gründer:innen, um ihre eigene Idee zu strukturieren und sich zu allen relevanten Bereichen einer Unternehmensgründung Gedanken zu machen. In erster Linie schreiben Gründer:innen den Businessplan für sich selber. Er ist praktisch der „Spickzettel“, wie sie sich die Umsetzung ihrer Idee zu einem bestimmten Zeitpunkt vorstellen.

Häufig verläuft es jedoch anders als geplant – die Gründer:innen sind gefragt, ihre Planung an die Wirklichkeit und Rahmenbedingungen anzupassen. Idealerweise geschieht das in einem iterativen Prozess, in welchem man den eigenen Plan überdenkt und an die jeweilige Situation anpasst. Natürlich kann das starke Auswirkungen auf den Ursprungsplan haben, aber es hilft nicht, an einem einmal gefassten Plan festzuhalten, wenn man neue und zusätzliche Informationen besitzt, die einen anderen besseren Weg nahelegen. Die Möglichkeit den Businessplan ständig überdenken, an die Herausforderungen der Realität anpassen und nachfolgend ausprobieren zu können, ist der zentrale Nutzen für die Gründer:innen auf dem Weg zu einer erfolgreichen Umsetzung ihrer Geschäftsidee.

Welchen Teil des eigenen Businessplans die Gründer:innen preisgeben, hängt immer vom Ziel (z. B. Finanzierung, Kooperation, Förderung) und auch dem Empfängerkreis ab. Es stellt in der Regel kein Problem dar, den eigenen umfangreichen Businessplan, dem man vertraut, für die jeweilige Anforderung (Struktur, Inhalt, Ziel) schnell und flexibel anzupassen. Hierbei ist es empfehlenswert, die Vorgaben des Empfängers für z. B. die Struktur aufzunehmen, damit Leser:innen die Informationen, die sie erwarten und brauchen auch entsprechend aufbereitet finden.

Im Wesentlichen gibt es fünf Hauptkapitel, die Leser:innen in einem Businessplan erwarten.

1. Als erstes das Executive Summary. Es stellt eine Kurzfassung des Businessplans dar mit den zentralen Informationen zur Geschäftsidee und dem Gründungsteam. Auf das Schreiben des Executive Summary’s sollte man genügend Zeit und Sorgfalt verwenden. Häufig ist es der einzige Teil, den der / die Leser:in liest. Stößt das Gelesene auf Interesse, wird weitergelesen, ansonsten fällt es aus dem Selektionsprozess raus. Das Schreiben des Executive Summary fällt umso leichter, je vollständiger und besser der übrige Teil des Businessplans schon ausgearbeitet ist. Daher empfiehlt es sich, diesen Teil zuletzt zu schreiben.
2. Das zentrale Kapitel ist der Teil zur Geschäftsidee und dem Gründerteam. Jede Gründung, aber auch schon die Vorbereitungen dazu, haben eine Vorgeschichte, die die Leserschaft interessiert. Wer sind die Leute, die glauben, dass sie eine neue, revolutionäre, bessere, billigere, schnellere, undenkbare, hochkomplizierte oder sonst irgendwie geartete Lösung gefunden haben?! Und vor allen Dingen ist jeder neugierig, worin – zumindest in den Köpfen des Gründerteams – die Innovation besteht und wie sie umgesetzt werden soll. Dieser Teil liegt jedem Gründerteam, da findet sich die Vision und der Antrieb des Teams , insofern darf hier alles genannt werden, was den / die Leser:in mitreißen soll.
3. Bei der Suche nach einer Finanzierung gilt es zu berücksichtigen, dass Geldgeber:innen vorsichtig sind, bevor sie ihr Geld zur Verfügung stellen. Um über eine Investition zu entscheiden, benötigen sie einen umfassenden Überblick über den Markt und die Wettbewerber:innen. Allerdings ist dieses Kapitel auch für die Gründer:innen hochentscheidend. Wie sieht die Problemlösung heute in einem bestimmten Markt oder Bereich aus? Wer sind die Wettbewerber:innen, wie gehen sie vor, was machen sie richtig, was machen sie falsch? Das sind alles wesentliche Informationen, um den eigenen Kund:innen, den konkreten Nutzen sowie das Alleinstellungsmerkmal (USP = unique selling proposition) der eigenen Idee beschreiben zu können. Aus diesen Punkten kann das Team eine Strategie entwickeln, wie der Markteintritt konkret erfolgen und wie die Kund:innen erreicht werden sollen. In diesem Bereich lohnt es sich sorgfältig zu recherchieren, denn je früher man Wettbewerber:innen erkennt, desto besser. Außerdem haben Geldgeber:innen wie Banken und Investor:innen in der Regel einen sehr guten Marktüberblick bzw. sie engagieren sich nur in Bereichen mit entsprechendem Überblick. Fehler bei der Abschätzung der Wettbewerber:innen und des Marktes werden den Gründer:innen daher häufig negativ ausgelegt.
4. Was jetzt noch fehlt, sind Informationen über das geplante Unternehmen: Wie stellt sich das Team die Verteilung der Aufgaben in der Aufbauphase vor, welches Geschäftsmodell ist das passende zur vorgestellten Idee und Problemlösung? Wie sieht die Unternehmensorganisation aus, um flexibel reagieren und im besten Fall wachsen zu können? Welche Ressourcen und Kompetenzen sind vorhanden, welche fehlen, wo sind die kritischen Punkte in der Beschaffung von Mitarbeiter:innen oder von Materialien, die zur Umsetzung erforderlich sind? Diese Planung dient dazu, den Finanzbedarf des zu gründenden Unternehmens abzuschätzen.
5. Als Abschluss hat sich eine SWOT-Analyse etabliert, um sich und den Leser:innen eine Übersicht der Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses), sowie der Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) des Konzeptes vorzustellen.

Die Erfahrung im direkten Austausch mit den Gründer:innen zeigt, dass der erste Businessplan noch eine große Herausforderung darstellt. Aber in dem Maße, in dem die Teams mit der Umsetzung ihrer Idee beginnen, stellen sie häufig fest, wie wertvoll der selbst aufgestellte Buisnessplan im Tagesgeschäft der Gründung ist. Unvorhergesehene Ereignisse und Probleme kommen und erfordern die ungeteilte Aufmerksamkeit der Gründer:innen. Der Vergleich mit der ursprünglichen Planung hilft, Entscheidungen zu treffen, die man sonst unnötig aufschiebt.

Interessanterweise erweist sich die Aufstellung einer ersten Finanzplanung häufig als die größte Schwierigkeit für ein Gründerteam: das kaufmännische Wissen ist nicht vorhanden. Zwei Fragen führen direkt zu realistischeren Aufstellungen der Finanzplanung: a) Was ist noch erforderlich, um die Idee irgendwo auf der grünen Wiese umzusetzen? b) Wie sieht die Planung aus, wenn man sie nur mit privaten Mitteln umsetzen könnte?

Die Probleme der Planung haben jedoch noch eine andere Ursache. Der konkrete Bezug zur Umsetzung der Geschäftsidee und damit das Vertrauen in die eigene Aufstellung fehlt noch. Erst wenn das Gründerteam erfährt, dass die Planung auf dem Weg der Umsetzung mit echten Zahlen, also z. B. Geld von der Bank, gefüllt wird und auch halbwegs funktioniert, wächst das Vertrauen.

Es empfiehlt sich, nach größeren Änderungen und Entscheidungen die entsprechenden Bereiche inklusive Finanzplanung im Businessplan zu aktualisieren. Anhand der fortlaufenden Anpassungen und ihrer Wirkung auf den Gründungsfortschritt und die Geschäftsentwicklung erfahren die Gründer:innen, dass sie auch unvorhergesehene Situationen aktiv mitgestalten und beeinflussen können.

Tipp